去年沃尔沃汽车业务为中国汽车企业、李书福的吉利集团并购这一经典案例，让沃尔沃的名字前所未有地响彻中国。但鲜为人知的是，就沃尔沃集团而言，旗下汽车业务早已于12 年前剥离。这一创建于1927 年的瑞典企业—是勇于放弃、更为专注的典型—如今在商业运输领域实现着价值最大化，而其自我革命的道路依然值得追循。2011 年新上任的沃尔沃集团总裁兼首席执行官欧罗夫·佩森 (OlofPersson) 继承这一传统的决心十分坚定：“对于一个企业，最重要的是应该把自己的事情做好，而不是猜测未来的选项—对于沃尔沃来说，最好的选项就是，专注于商用运输领域的发展。”

    中国人对沃尔沃的印象总是与吉利和李书福联系在一起。2010 年3 月28 日，福特汽车公司宣布，就沃尔沃汽车集团以及相关资产出售达成协议，18 亿美元的交易，荣誉属于吉利与李书福。两易其主后，沃尔沃汽车的品牌与资产依旧价值不菲，18 亿美元或许也是作为这一品牌打造者的沃尔沃集团的某种认可—当然，与1999 年以65 亿美元出售给福特汽车的价格相比，18 亿仍是个小数。但这是福特汽车的问题了。事实上，没有乘用车业务的沃尔沃集团依旧风光，完全可以这样说：没有了轿车，告别B2C 市场，专注于B2B市场商用运输等领域的沃尔沃光辉依旧。专注力战略意味着选择，而选择意味着放弃，但放弃并非人人都能做得到，更何况，这是一个被瑞典人视为国宝级的汽车品牌。2011 年8 月，雷夫·约翰森正式卸任，将沃尔沃总裁一职交给了欧罗夫·佩森。卸任的这一刻，雷夫·约翰森或许可以长吁一口气。1999年，他因为剥离沃尔沃汽车业务而承受了“卖国贼”的骂名。在瑞典人看来，“他是个疯子”，沃尔沃轿车、爱立信手机都是瑞典工业的骄傲，这就像让法国人出售标致、让美国人出售波音一样，是奇耻大辱。但雷夫决心将沃尔沃汽车业务出售。商业是理性的智力游戏，雷夫出售沃尔沃汽车的理由是：轿车业务销售额占集团35% 至40% 左右，但在全球却排名20 之外—另一方面，商用车业务发展形势很好，增长空间极大，却出现了资金短缺的现象。沃尔沃汽车已经是食之无味，弃之可惜的“鸡肋”，与商用车没有共享平台，与其拖延到不可预见的未来，倒不如快刀斩乱麻。雷夫顶住“卖国贼”的骂名，将汽车于1999年以65 亿美元的价格卖给了福特汽车。随后，沃尔沃集团启动了一系列全球商用车布局：2001年，收购雷诺卡车、迈克卡车，加强和巩固在欧美市场的地位，而在2006 年和2007 年，又收购了日本卡车日产柴。剥离汽车业务之后，沃尔沃集团专注于卡车、客车、建筑工程设备、航空航天元器件等业务在内的商用运输领域，作为瑞典最大的工业企业集团，沃尔沃集团的商业运输帝国已然建立，风华正茂。

　　自我革命，需要的是觉悟、判断与勇气。回忆起沃尔沃集团这次壮士断臂般的决策，沃尔沃中国副总裁蒋岚曾表示，“轿车是消费品，需要跟随客户的兴趣和品位做出变化，推出新车型。而推出新车型就意味着哪怕是一个小小的改动都要整体调整，整个组装线都要改，投资非常大。我们那个时候(出售轿车业务前夕) 很受拖累，每年其他业务部门挣来的钱，盈利的部分全都要投到轿车里面去，帮助他们做研发。”她说，“12年来的事实已经证明，出售沃尔沃汽车是对的，如果当初没有割让的话，不可能有今天的局面。”蒋岚的这番话，如果换一下名字，同样适用于IBM 于2005 年将个人PC 业务出售给联想。作为个人PC 的发明者，Think Pad 给IBM 这个蓝色巨人以难以想象成就，但到了21 世纪之后，个人PC 也从办公工具逐渐转变成电子消费品。对于这家名为“国际商用机器”的公司而言，它更善于面向企业提供产品和服务，而消费电子很显然不是它的强项。告别B2C 市场，专注于B2B 商用市场，也让沃尔沃集团比起以往，更有了应对经济周期波动的能力。根据财报显示，2008 年全球经济危机袭来之后，沃尔沃仅用了一年时间就摆脱了困扰，2008 年第三季度沃尔沃达到销售和利润的历史最高，随着金融危机的到来，与福特、通用等汽车公司一样，2009 年沃尔沃亏损高达170 亿瑞典克朗。而仅仅在一年之后，即便福特、通用都还疲于摆脱亏损之际，沃尔沃却能够创造2600多亿瑞典克朗的销售业绩，净盈利180 亿克朗。沃尔沃集团能够如此迅速地走出经济危机阴影，一方面得益于集团果断的从B2C 转而专注商用市场，而另一方面则是公司执行力的提升。对新任总裁欧罗夫来说，他必须保持沃尔沃集团此刻的发展势态。“方向已经确立，我要做的便是执行，还是执行。”他表示，“成功与失败，方向指引好的话，就是看如何让公司员工跟你一起分享这个目标。我经常开玩笑地讲，嘴巴要小，耳朵要大。决策之后看重的就是执行力，将事情做到位、做到极致。”

    牌建设也是沃尔沃舍得投资的一部分。以“沃尔沃全球帆船赛”（Volvo Ocean Race) 为例，每届的比赛沃尔沃集团至少投入上亿瑞典克朗，而去年他们的利润也不过180 亿瑞典克朗左右。欧罗夫说：“我们在网上有虚拟的比赛，每天都有近20 万人在网上进行比赛。”他坚信，体育是个强大的聚合平台，而体育精神也是“专注力”的绝佳体现。“我们面对成千上万的客户，让他们觉得荣耀，觉得拥有沃尔沃品牌与产品是件美好的事情”。事实上，沃尔沃除了舍得在环球帆船赛上投资，更舍得投资在产品研发之中。沃尔沃的传统是，他们每年投资的研发费用占上年销售总额的4%至5%，也就是说，今年沃尔沃的研发投入规模大约在78 亿至104 亿瑞典克朗左右，更大方。这是制造业对于能源危机的尝试。几乎所有的机械制造公司都在积极地试图寻找应对能源危机的对策，这一方面，沃尔沃集团走在了前列。欧罗夫介绍，早在上世纪70 年代末，沃尔沃集团就已经开始研发混合动力，现在第四代混合动力发动机应用在卡车和客车上最高可以节约燃油30％左右。今年沃尔沃又接到了300 多台混合动力客车的订单，很显然，欧罗夫与沃尔沃集团的管理层的商业野心，不止于此。